企业如何避免陷入“劣币驱逐良币”陷阱？

劣币驱逐良币(Bad money drives out good)是指当一个国家同时流通两种实际价值不同而法定比价不变的货币时，实际价值高的货币或银子(良币)必然要被熔化、收藏或输出而退出流通领域，而实际价值低的货币(劣币)反而充斥市场。16世纪英国伊丽莎白造铸局长提出，也称“格雷欣现象”(Gresham's Law)，他观察：消费者保留储存成色高的货币(undebase money)(贵金属含量高)，使用成色低的货币(debased money)进行市场交易、流通。

“劣币驱逐良币”法则的内容和条件即如上述，我们这里再讨论一个相反的法则。譬如在一个完全自由的外汇市场，亦即没有任何法律强制干预的市场，在各种货币之间，并没有一定的法定比价存在，而这些货币之间价值各不相同，其中走势坚挺、含金量较高的货币被认为是硬通货，即“良币”;反之，走势疲软的货币被认为是软通货，即“劣币”。

在国际贸易当中，人们往往乐意接受硬通货，即“良币”，而不愿意要软通货，即“劣币”。从而优胜劣败，形成了“良币驱逐劣币”的局面。此可谓“格雷欣现象”的反例，也可称为 “反格雷欣现象”。

千万不要陷入“劣币驱逐良币”陷阱中!

事情的起因是这样的。我就职的这个企业在某个城市有个分公司。因为某些原因，分公司的HRBP离职了。经过考量，我决定不再外招HRBP，而是准备在现有的模块主管中培养储备人才。并且最终选中了一名往年业绩最优的招聘主管作为此岗位的储备晋升人选。我们就叫他小A吧。

经过同小A的沟通，在确定了这样的培养方向后，我给他安排了一个任务。要求他尽快招聘一名他原岗位的替补人选，以便让我能更快的对其进行调岗的培养落地。

而在这个过程中我发现，小A给我推荐的候选人，专业度都比较一般，甚至说有点差。这在他往期的招聘业绩比对之下，是很不合理的。我自然明白他这么做的原因在哪里。

出于对他的尊重和承诺的前后一致性，我最终还是在他推荐的候选人中间“矮子里拔将军”，找出了一个候选人录用了。

但随后我对小A的任命，措辞做了相应的调整。

原本计划对小A任命的职位名称是“储备HRBP”，而最终确定的职位名称是“招聘高级主管(暂代HRBP职能)”。

我对这个任命的修订原因，也同小A做了沟通，给出了我的反馈：

1、从此次招聘效果来看，小A在职能管理岗位上的招聘能力，其实有待提高。

2、出于对新上任主管的能力不信任，我不能让小A完全脱离招聘模块，以免对企业招聘绩效产生影响。

3、为了保证分公司的人力资源工作统筹管理的标准性，还是准备采取外部招聘HRBP的方式。在HRBP未到岗前，相关内部衔接工作由小A暂代。

故事讲完了。

这个故事虽然同问题中的故事发生场景不同，但其本质和核心是一样的。

我的一个朋友总说我，不要动不动就灌鸡汤，分析问题谈点实在的。

既然这样，我那关于“格局”的高度分析，就不进行下去了，咱们果真来谈点实在的东西吧。

作为一个理科生，我一贯喜欢把问题用分类法研究。这个问题也是一样的。大类可分为两类：个人需求和组织需求。

咱们先来看个人需求。

在这个问题中，个人需求有两个方向：发展和安全。

当我们看我们的个人发展时，需要考虑的方向又可以分为两个：主观和客观。

主观当然是指的我们的自我发展意识和自我学习成长能力。

而客观更多的应该集中在我们所处的环境中。我们是否有一个可以带领我们精准进步的“师长”、“上级”;以及我们是否在一个遍布“精英”的工作环境中熏陶。

有句话说的是：“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友”，讲的就是这个道理。

前两个有个朋友在跟我探讨一个问题。如果自己的孩子在普通学校已经是“鸡头”了，还要不要进“精英学校”做“凤尾”。我当时的回答是——一个优秀的“朋友圈”，比起当下对孩子“自信”的打击来说，其利处更有长远价值。因为在优秀的环境中，孩子会被熏陶，会形成优秀的习惯，会更有向上的动力。

这是拿孩子做比方，其实对于职场来说，也是一样的道理。故意选择的“猪队友”，非但对你没有价值，反而会拉低你的level，让你不自觉得向下发展。不但如此，就像我开头那个案例一样，这样的“猪队友”还会白白让你增加无谓的工作量，在你上升的攀爬历程中，不断拉扯你的后腿，增加你的阻力。

前面讲的是发展需求，咱们再看安全需求。

问题中的主人公认为，优秀的候选人可能会影响到自己晋升职位的安全。这其实也映射出了一个道理，就是主人公在对自己和候选人之间做比对的时候，发现同样的成本状态下，可能候选人的性价比要比个人的性价比高。

无论主人公的缺陷在哪个方面，有了这样的意识才会产生不安全感的升级。

如果要解决这个问题，直接拒绝候选人入职，其实是最愚蠢的办法。因为你再也没有机会当面同这样和你级别相等的优秀人选学习其处事方式了。

同时，如果你代表你的企业拒绝了这个候选人的入职，他一定也会找到工作。而一旦有一天你要离开自己的企业跳槽的时候，你面临的竞争对手，就是这些你还没琢磨透彻，但却一直望其项背的人才。

咱们继续分析第二类需求：组织需求

为什么要分析组织需求?有两点原因：第一晋升的主动权握在组织手中;第二必须明白“皮之不存毛将焉附”的道理。

先看第一点：晋升的主动权握在组织手中。

我前面讲的故事，就是这么一个原本完美的晋升计划最终毁在自己手里的“血淋淋”教训。

因此，我站在组织角度来讲这个方面，其实是比较有发言权的。

上级想要晋升一名下级，有时候看重的并不仅仅是业绩。站在上级的角度考虑团队的梯队建设，其实主要考虑的是成本、组织平衡、绩效升级这几个方面。除了“空降”的高管在入职前期喜欢外招人才，其余的管理层站在成本上考量，基本上都喜欢采取内部提拔的方式搭建梯队。而内部提拔，更重要的是看重“组织平衡”和“绩效升级”这两方面因素。

这样一说大家就明白了。考量组织平衡，必然要看新老员工的平衡状态。同一个我已经许诺提升的勤勤恳恳的老员工相比，一个优秀的新员工在我心目中的位置其实没有那么重。

而考虑绩效升级，就更是一样的期许了。一个能干的老员工被提拔了，直接上级最关心的就是他原来的工作绩效能不能有人迅速顶上。如果没有更优秀的新人来顶上，那么这个老员工的升职期限必定会被拉长。

咱们再来看第二个原因：明白“皮之不存毛将焉附”的道理

很多员工不太看重组织需求，有人说是因为格局，我却认为是因为视角。

局限在自身岗位看问题时，就有了2楼和20楼的不同视角。前段时间闹得沸沸扬扬的高速公路收费站下岗职工的“闹场”事件，其实就体现了这个视角宽窄的局限。

当我们一味关注眼前的利益却从不看组织需求的时候，组织抛弃我们的那一刻，也绝不会心疼一秒。

我经常跟我的同事讲企业品牌的意义。其实塑造组织品牌力的提升，也是在变相提升你的个人价值。就像20年前的阿里无人问津，现在的阿里同仁市面上疯抢是一个道理。

讲多了，又犯了啰嗦的老毛病。

总之，“格局”这个词看起来形而上，其实是蛮落地的一种“德行”。

就看你怎么理解。

人力资源管理中有个概念叫做“劣币驱逐良币”。

希望各位不要陷入这样的陷阱中。