揭秘头部企业HR三支柱转型的成功要素

现在谈及国内企业人力资源管理模式，如果不提三支柱模型，好像都不好意思。从日吉服务的客户来看，计划推行三支柱模式的企业占比85%，已经在执行的企业约占55%，能够取得一定成效的占比不到10%，大多数企业的人力资源管理转型成功率并不高，或者说，仅有其名，而无其实。

导致这个现象的原因有很多种，比如只了解三支柱那三个英文单词，但是没理解四象限理论，或者人力资源管理者不熟悉业务，再有就是高层不能坚定支持？

多种观点、口号如同雾里看花，渐迷人眼，无从下手。

那真正的原因是什么呢？

笔者有幸和国内制造业千亿级企业的三支柱转型负责人进行交流，曾问她同样的问题，国内民营企业导入三支柱模式成功的要素有哪些？为啥很多企业都做不好三支柱？请她结合导入三支柱的成功实践，来进行分享。

本次就将交流的内容进行整理和提炼，归纳为三点，供大家参考。

1、流程梳理 

这个流程，不是工作流，也不是审批流。而是业务流程，从L1到L4级，解决为什么要做？做什么？怎么做？这三个核心问题。

以流程绩效为核心，设置流程Owner，定期进行流程整合、优化，形成端到端的闭环，持续优化非增值的动作，以业务增值、战略目标实现为导向。

流程梳理的核心，在于标准化。这才是流程建设面临最大的障碍，个性化会衍生出特权，而标准化则是流程化的前提。流程梳理的本质是要消除特权，等于是要革掉一些有官本位思想管理者的"命"，难度不是一般的高。

按这位负责人的经验，仅仅是这一条，就刷掉了国内80%转型中的企业。可以视为三支柱转型的入门槛，只是这个门槛有点高。当前HR业务负责人，能够很清晰描述业务流程的人，不多，所以很多企业跨不过去。

当年她们自己做流程梳理，也是持续了近三年的时间，才取得一定成绩。真正发挥作用，是在第五年的时候。这个过程是一个自我修正的过程，确实挺难受，但是没有捷径可走。

2、信息化部门的支持

流程梳理结束后，面临的下一个难题是固化。而固化最好的手段是信息化、系统化，并与异构系统之间实现集成，让流程节点不出现断点。这个过程中，难免会出现反复的调整、个性化的开发、持续的迭代，这就需要IT部门的全力支持。

我们理解的支持，不是口头上，而是行动上的支持，是要有思想碰撞的火花。这位负责人如是说。IT要有专人来负责HR流程化与信息化，深入理解场景和流程的价值，而不仅仅是写代码、调规则。

这里还有一个隐性但是重要的工作，就是数据治理。即集团不同分子公司之间数据命名、取值方式、计算逻辑、规则校验、数据应用，都要达成统一，这样才能确保数据真实、及时、可信。否则，不仅数据效用大打折扣，还会影响高层数据决策，导致管理失误，这个损失就很大了。

3、管理层的稳定

"我们上到总裁，下到各部门负责人，工龄最少的都有8年了"，这位负责人微笑着说。三支柱成功的另一个关键，就在这里。只有核心管理层的稳定，才有第一代的COE团队，人才管理政策才会保持一致，不会一朝天子一朝臣，管理思想才能延续和更新。

高管团队多年的磨合，才有配合上的默契。当大家都认准这个方向，一起努力时，可以平常心面对困难，不会摇摆不定，而是群策群力来解决问题。剩下来的就交给时间，静待花开就好。

反观其他三支柱转型失败的企业，多是某位核心高管的调动或离开，比如CEO，或者HRD的人员流动，导致功败垂成。

总结一下，稳定的高层团队，保持推行转型的一致性和凝聚力，通过流程梳理来实现业务动作尽可能的标准化和增值性，再以信息化来实现流程固化，最终实现了1：1500人的服务比，打造出一批精通业务和人力资源管理的专家团队，孵化出能和业务主官并肩作战的BP团队，实现以人才来驱动千亿级营收的人才发展战略。

这就是基于实践的人力资源三支柱转型成功的秘密。或者如那位负责人所说：其实也不算秘密，只是遵循了管理的常识，在价值、组织、流程、干部这四个维度，持续深耕而已。