论“中国传统式”人才培养存在的“四大死穴”！

自从我的上篇文章《对企业的调研数据来看，75%的企业，在岗位胜任度上是依据岗位等级，由高到低的降序排列。

即在企业中，越是高层的岗位，筛选条件越严格，岗位胜任度相对较高，越往基层的岗位，反而岗位胜任度逐步降低。

这样的人才结构，会让企业的资源都向高管倾斜，中基层的员工大部分无法胜任岗位，没有晋升的机会，而且对高管的依赖性会越来越强，导致高管疲于应付日常事务，反而无法关注高管本身应肩负的责任，出现一个在中国企业很有意思的“倒挂”现象：总监做经理的事情，经理做主管的事情，主管做一线员工的事情。我认为这才是企业最大的资源浪费。

我的建议是要加大对基层员工的资源投入，一方面从人才筛选入手，挑选“有潜力”的人才（即“三学人才”），建立起人才引进体系，快速甄选出合适的好苗子；另一方面完善试用期培养机制，日吉模式一直强调以“宽进严出”的方法，在DHG中建立个性化的培养方案，让基层员工在企业实践中快速成长，成为优秀的技术骨干。

2、靠“实践”发现人才，而不是靠“测评”发现人才

测评是对未知的预测，存在较大的误差和不确定性，只有在DHG中通过客观、公正的实践行为与业绩评估，才能从基层员工中发现符合企业文化价值观、有潜质、工作结果比较好的人才，作为后备管理干部的人才池。通过日吉模式，以“赛马”的方式，经过实战的洗礼，让结果说话，从基层员工中自然而然的产生团队领导者。

优秀的人才都是从实战中成长起来的，在战争中学习战争是最有效的培养方式。只有踏实做好中国式人才治理体系建设，做宽、做厚人才底座，才能让适合企业的人才源源不断的涌现出来，为企业开疆拓土，攻城拔寨，实现战略目标，提供强有力的人才支撑。

3、深度不宽度，不要引导员工都想着当将军，而是鼓励当一级军士长

保留职业通道设计及相应的任职条件，让员工知道自己发展、努力的方向。不过要打破“升官发财”的固有思维，强调干一行爱一行，使员工在岗位上持续钻研，扎实提升工作技能。

在薪酬激励制度上向基层员工倾斜，通过宽带薪酬设计，让普通员工也能拿到甚至超过中高层管理干部的收入，实现个人价值。

中国有一个兵王“王忠心”，一级军士长，在部队无人不知，待遇超过师长，在美国的一级军士长可超过“上将”的待遇，这也是日本企业中所大力宏扬的“匠心”精神。

我们目前已经从之前的“强将”思维，通过人才体系建设的方式，逐步调整和转换到“强兵”策略，各项资源都向基层员工倾斜。通过人才快速复制体系，日吉的人才结构发生巨大的变化，拥有坚实的基层骨干、清晰的工作流程，管理者的压力也得到极大的缓解，高管可以有序轮岗，持续提升综合管理能力。

而且由于基层员工能力较强，形成了后备干部的人才梯队，我们可以持续从表现优秀的员工中，结合对于管理者素质的“日吉七德”标准，通过日吉模式，挖掘、培养适合成为“将军”的人才，让企业实现了健康成长。

大道至简，只有抓住问题的本质，才能从繁杂的表象中找到彻底解决问题的方法。而剩下的，就是坚持中国式人才治理体系的建设。只要方向正确，迈开步子，我们终究会到达胜利的彼岸。